一、规模上的差距 据《AGROW》提供的数据，先正达2001年销售额为53.85亿美元，安万特为38.42亿美元，孟山都37.55亿美元，巴斯夫31.05亿美元，道农业科学26.12亿美元，拜耳24.18亿美元，杜邦19.17亿美元，他们都是被称为“农药90%俱乐部”的成员，而国内2001年销售总额为260.4亿人民币，仅相当于一个中型跨国公司的年度销售额。据统计，我国2000吨/年原药生产厂家不足200家，农药产量达到一万吨以上的只有4家，在5000吨以上的企业只有14家，年销售额在1000万元以上的只有330家。与国外跨国公司相比，国产农药不管是企业规模还是市场份额，都差距悬殊。 二、品牌上的差距 截止2001年，世界排名前十位的公司中有8个公司已经在我国建立合资企业，已建成的合作项目有5个。如法国安万特作物科学公司同我国杭州农药总厂合资成立安万特杭州作物科学有限公司，生产锐劲特杀虫剂原药及制剂，另外还有先正达与江苏南通江山成立的合资公司，杜邦公司与上海中西建立的合作项目等，这些进入中国的企业都是在全球享有盛名的跨国公司，其信誉度、美誉度再加上不少国人崇洋心理，有着良好的新闻效应，同样的产品，同一家工厂制造，标了不同的牌子，在国内价格相差15%-20%，这就是获利能力的差距。而国内生产企业规模小、产品单一、技术含量低，缺乏品牌优势，产品主要聚集在中低档次。 三、机制上的差距 跨国公司都建立了现代企业制度，产权明晰，且具可操作性，而我们的一些传统的农药厂家，即使已经上市，依然难走出一股独大的怪圈，有的成了“圈钱机器”，即使是运作较为规范的企业，也都保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，这样的机制在制约着企业竞争力的发挥。 不少国人认为外国人不了解中国市场，其实跨国公司早已破解这一难题，比如他们会用高薪聘请中国本土化人才，舍得花钱购买信息，建立行之有效的信息通道和快速反应的决策管道，相比之下，我们的机制在本土对于市场的反应却往往滞后，往往在关键时刻缺乏决断而延误商机。 四、技术创新上的差距 跨国公司大都拥有实力雄厚的研究开发机构，每年投入占销售额15%-20%的经费，开发拥有知识产权的“看家”产品。国内农药企业的产品创新能力和水平以及加工手段都与跨国公司有较大的差距，国产农药缺乏知识产权，只能跟在人家后面仿制，即使是出口产品，也多在国际二三流市场上出现，这就使我国的农药工业几乎没有开发创新新品种的能力，总是落后于农药技术发达国家。 五、管理上的差距 目前，国内农药企业管理经验、管理手段、管理人才都面临着挑战，市场管理、内部管理都处于中上等水平。由于农药价格一降再降，流通环节因为无利可图，失去了蓄水池的作用，很多企业惨淡经营，大多数农药企业没有发挥网络管理的作用，也不重视基础管理和品牌管理，急功近利，目光短浅，订做产品大流行，导致管理失衡，到头来反而制约了企业的成长。 六、质量上的差距 据国家农药质量监督检验中心2001年的抽查结果，我国农药抽查合格率较低，为80%。开拓国际市场，只有靠适销对路的高质量农药产品，守住国内市场，扩大市场份额，也只有生产用户需要的质量可以依赖的产品。产品质量已成为我国农药工业兴衰的关键因素。 七、资金上的差距 跨国公司拥有雄厚的资金实力，并可以在国外通过多种渠道融取资金。而我国农药企业很难融到资金，即使能规模化也非常有限，很多企业都是负债经营，缺乏改造能力，结果产品都在一个层面上做，短平快项目泛滥，无法长远发展。 八、竞争环境上的差距 世界农药行业发展趋势是向着“大型、集中、垄断”的方向发展，而我国有2000多家农药厂、过度竞争，众多的国内厂商主业不突出，核心竞争力差，病急乱投医，用降低含量、一品多名、扩展登记、伪造日期等手段争切蛋糕。另一方面，市场管理缺位，工商局、质量技术监督局和农业执法大队三家都管，没有主休，而且很多农业执法队伍没有经费，机制不健全，监管力量薄弱，无法有效管理农药市场。 九、环保意识上的差距 企业要实现长治久安的可持续发展战略，就必须以环境保护观念作为经营指导思想，以绿色文化为理念，以消除和减少对生态环境的破坏为中心，以满足绿色消费为出发点，实施绿色革命，在巨大的绿色商机中挖掘宝藏。而目前国内很多企业没有环保意识，以牺牲环境为代价来提高产量和经济效益。 十、服务上的差距 服务是获取消费者忠诚度的有力武器，良好的服务对于增强品牌的美誉度具有很大的贡献。国外农药企业坚持以所在国的法律为准绳，决不搞承诺竞赛，服务上十分规范，以顾客为核心，用经济手段促进服务水平的提高。与跨国公司相比，国内农药厂家服务意识滞后，观念陈旧，人员素质低、服务质量差。